「改善が数字に表われる」ということは、きわめて重要だ。

TとＧＭの「差」をバランスシートに表わすという作業は、問題を顕在化させるという手法だ。 原価の違いを知れば、「Tは何が問題なのか。
なぜＧＭに負けているのか」が、それこそ部品一点一点についてまで明確にできる。 これを「どんぶり勘定」でやってしまっては、ただの精神論、あいまいな努力目標に陥る。
すべてを数字に表わせTの源流はT氏とT氏の生き方にあるなぜ当時からTは、販売台数の面で大きな差があるＧＭを意識していたのだろうか。 答えは、二人の男に尽きる。
一人は、昭和二○年当時、「三年で米国に追いつけ」と社員に激を飛ばしたT自工社長・T氏。 いま一人は、大正二〜一三年ころ「日本人の絶対の力のみを以て一大発明を遂げる」と情熱を燃やしたTの社祖とも言うべきT氏の生き方である。
T氏の言葉は、「日本人はただ模倣の国民である」という欧米人の日本人評に対して発せられたものだ。 言葉どおりに世界最高の「自働織機」を発明し、日本の紡績業の発展に多大の貢献をしている。

S氏の発明への意欲を見ると、まさに工業立国実現のために、西欧に負けるわけにはいかない、という猛烈なチャレンジ精神がうかがえる。 S氏から、「お前は自動車をつくって国のためにつくせ」と夢を託されたのがTK氏である。
昭和五年にT氏が自働織機の特許を外国の企業に譲渡して得た一○○万円を、自動車の研究費にあて、T自動車の歴史は始まる。 ＧＭやFといった米国の自動車産業について、十分な研究をしたうえで、昭和八年にTK氏は、今後の方針について、こんな一文を残している。
「生産の方法は、米国式の大量生産方式に学ぶが、そのまま真似するのではなく、研究と創造の精神を生かし、国情に合った生産方式を考案する」。 すでにこの時点で理想の生産方式として「必要な品物を、必要なときに、必要なだけ」ラインサイドには、はっきりと対策を打ち出せる。
その対策の一つが、O氏を中心に進められていたT生産方式である。 ルーツは戦前の挙母工場に実際に戦前の挙母工場において、TK氏は従来のロット生産を止め、流れ作業の導入を決めている。
挙母工場以前は、鋳物からできた半製品をいったん倉庫に入れ、機械で削るやり方をしていた。 指示された数の部品をつくれば、次いで次の指示がくる方式だった。
これを流れ作業に変える。 「毎日、必要なものを必要な数だけつくる」方式により、仕掛かり在庫もなくなり、倉庫もいらなくなり、買ったものがお金を払う前に売れてしまう、という理想的な形ができる。
「ジャスト・イン・タイム」は、このときにK氏が言い出した言葉である。 「余分なモノをつくらない」ために、挙母工場には「金を寝かすだけの」倉庫もつくらず、余分な在庫は放り出すほどの徹底ぶりだったという。
TK氏とともに自動車事業の立ち上げに参加し、昭和四二年からは社長として、今日のTのグランドデザインを描いたT氏によると、新しい流れ作業を従業員に徹底するために、当時K氏は、厚さ一○センチにも及ぶ克明なパンフレットを作成している。 このパンフレットが今日のT生産方式のルーツとなる。
戦争によって、いったん中絶したものを「かんばん」を使って、生き返らせ、発展させたのがO氏である。 O氏が本格的に「かんばん」を試みたのは、T氏が建設委員長として完成させた元町工場であった。

元町工場での経験をふまえ、昭和三七年、O氏が本社工場長に就任するや、全社的に「かんばん」を展開する。 挙母工場では、検査についても、いいモノと悪いモノを区別するだけにとどまらない。
不良品が出た場合は、不良品が出ないように、機械や設備・道具などの改善も検査工の仕事とされた。 「品質は工程でつくる」Tの考え方がすでにはっきりと芽生えている。
T・K両氏の影響は大きい。 「ジャスト・イン・タイム」と並ぶ、T生産方式の柱である「ニンベンのある自働化」は、T氏の自働織機を源とするし、O氏がよく口にしていた「生産現場に立ち尽くして物事の本質に迫る」手法も、両氏に共通するやり方だった。
何よりも「世界を見る目」という点で、両氏とも誰よりも優れていた。 「日本のオリジナリティを追求する」というチャレンジ精神も合わせ持っていた。
Tという会社が、きわめて早い時期から、世界を意識し、なおかつ日本独自の生産方式で世界にチャレンジしようとしていたのは、T氏とTK氏に源流を発する「T精神」があったからこそだ。 O氏を通じて学んだT精神O氏も、両氏の精神に多大の影響を受けたひとりだ。
同氏は、T紡織を経て、T自工へ移った。 O氏は、TK氏が描いていた「ジャスト・イン・タイム」について、「夢のような話だが、決して実現不可能とも言えない。
難しそうだが、やれないわけではない」と、当時の感想を述べている。 大いにチャレンジ精神をかきたてられたのであろう。
以後、O氏を中心に、一般的な生産方式（大量生産方式）とはまったく異なるT生産方式への挑戦が始まる。 無謀とも思える試みを可能にしたのは、T氏・TK氏に代表される、常に世界を意識する気風がTという会社にあったからに違いない。
同時に考えるだけではなく、実際に形にした点に、Tの凄さ、O氏の凄さを感じる。 T氏は、T生産方式について「突き詰めて考えれば、当然ムダを省いた生産方式に帰着する。
大切なのは、そんな理想的なことができるかできないかを考えずに、一般的にはできないと思われたことをやろうとしたことである。 単に考えるだけではなく、実行に移すことが大切だ、と述べている。

TそしてO氏は、何よりも実践を重んじていた。 特にO氏は、実行力のある信念の人であった。
かんばん方式を試みていたころのO氏は、生産現場に入るとき、決して帽子をかぶらなかった。 かつて同氏のやり方に反感をもつ気の荒い職人にハンマーで殴られそうになった経験があったからである。
以来、どうせ殴られるなら帽子をかぶっていてもいなくても同じだという覚悟でのぞむ。 同時に、「やれるものならやってみろ」という決死の覚悟がないと、現場の改革はできまいという信念ももっていた。
同氏の身体に流れる「侍の子」としての意識なのか、その姿には何がなんでも成功させる、という強い意志がみなぎっていた。 研究と創造に心を致し常に時流に先んずべし、上下一致、至誠業務に服し産業報国の実を挙ぐべし。
T生産方式の導入に強い意志をもっていただけに、O氏の指導は厳しかった。 私は、同氏と二世代離れている。
いわば祖父に接するようにきさくに質問できたが、一世代しか離れていない私の大先輩にとっては、まったく怖い存在で、時にそばにもよれなかったという。 それほどに同氏が現場に現われると、現場には緊張感がみなぎり、叱るときには真剣に叱る人だった。
特につまらない言いわけやいい加減な態度には我慢がならなかったようだ。 厳しいだけではなく、叱る内容や注意する内容は実に合理的で、なるほどと納得するものばかりだった。
同時に何か指示をするときも、一から一○まで教えたりはせず、ヒントだけ与えて、後は自分で考えさせるのを常とした。 私が生産技術部長になったときも、「すべてをお膳立てするのではなく、現場の知恵を活かして一緒にやるように」とよく言われたものだ。


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